Gestión de talento humano (página 2)

Como fácilmente puede apreciarse, el
esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización
debe prestar primordial atención a su personal,
(talento humano).

En la practica, la
administración se efectúa a través del
proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.

1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y
TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus
objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos
el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este
rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo
o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

1,3 IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por
lo general están insatisfechos con el empleo actual
o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de
trabajo, estos
problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como
personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración
de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compañía? La
respuesta es un "SI" definitivo.

En el caso de una organización, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es
una parte decisiva de la solución. Las técnicas de
la administración de personal, aplicadas tanto
por los departamentos de administración de personal como
por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto
en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos
financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la organización, los empleados – el talento humano –
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de
controlar la calidad, de
distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.

"La dirección del talento humano es una serie
de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen
expectativas diferentes acerca del trabajo que desean
desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar
en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza laboral.

4. DESARROLLO DE
UNA FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO

Las acciones de
las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación
con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen – la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las
prestaciones
que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
básica.

¿Cómo se desarrolla una
filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus
experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
que influyen en estas filosofías.

Influencia de la filosofía de la
alta administración.

Uno de los factores que darán forma
a la filosofía personal de cada empleado será la de
la alta administración de la empresa para
la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende
a todos los niveles y áreas en la
organización.

Influencia de las suposiciones
básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la
administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan
sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre
dos conjuntos de
suposiciones que clasificó como Teoría
X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:

· El ser humano promedio tiene un
rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede.

· Debido a esta
característica humana de rechazo al trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen
un esfuerzo adecuado.

· El ser humano promedio prefiere
ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos
gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría
Y, las cuales sostienen que:

· El ser humano promedio no rechaza
inherentemente el trabajo.

· El control externo y
la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización.

· Los empleados estarán
más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y
autorrealización.

· El ser humano promedio aprende, en
condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a
buscar responsabilidades.

· La capacidad de ejercer un grado
relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en
la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al
contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como
éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o
sistemas básicos de organizaciones a las que califica como
Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I
señala:

· La gerencia es
considerada como desconfiada hacia los subordinados.

· El grueso de las decisiones y la
fijación de metas de la organización se realiza en
la cúpula.

· Los subordinados se ven forzados a
trabajar con temor, amenazas y castigos.

· El control está muy
concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV,
es decir, una organización basada en suposiciones del tipo
de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema
IV:

· La gerencia tiene confianza
absoluta en los subordinados.

· La toma de
decisiones está generalmente dispersa y
descentralizada.

· Los trabajadores se sienten
motivados por su participación e influencia en la toma de
decisiones.

· Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados.

· La responsabilidad para el control está muy
difundida y los niveles más bajos tienen una
participación importante.

Además de los dos factores
mencionados anteriormente, existe otro – La necesidad de motivar
a los empleados – que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal.

Imaginemos en este momento que dentro de
una organización existe un puesto vacante.
¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad
de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organización y sea productiva? Tal vez se podría
pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
de pruebas de
personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las
pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy
elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están
muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para
poder realizar
una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de
puestos.

CAPÍTULO II

El capital humano
y competencias

2.1 CONCEPTOS BASICOS

Capital: cantidad de dinero o
valor que
produce interés o
utilidad.
Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada
que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella
unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o
propio de él.

Gestión: efectuar acciones
para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que
hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz,
hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos
dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin
embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.

2.2 CAPITAL
HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la
producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento,
la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al
término capital en su conexión con lo que
quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo"
es algo confuso. En sentido más estricto del
término, el capital humano no
es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa
útil entre la inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.

2.3 GESTIÓN POR
COMPETENCIA

Herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían
hacer.

2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

Sabemos que la tecnología de
avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy
nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito
de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa
en la organización.

Además en la era actual, la
tecnología y la información están al alcance de
todas las empresas, por lo
que la única ventaja competitiva que puede diferenciar
una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.

2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

Este economista norteamericano fue premiado
con el Nobel por trabajar con el concepto de
Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de
este tema fue ignorado y criticado por los principales
economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero
par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del
análisis microeconómico a un amplio
rango de comportamiento
humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene
relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar
las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,
además logra definir al capital humano como importante
para la productividad de las economías modernas ya que
esta productividad se basa en la creación, difusión
y utilización del saber. El conocimiento se crea en las
empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por
medio de las familias, los centros de educación y los
puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y
servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo
económico y que luego vendría todo lo
demás- educación, vivienda y salud- hoy es
completamente diferente ya que la vinculación entre
educación y progreso económico es esencial. Becker
lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias
de los trabajadores en las economías modernas que carecen
de suficiente educación y formación en el puesto de
trabajo".

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en
el desarrollo del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que
encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o
experiencias más operativa –menos mental- por
llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a
este movimiento a
un mayor número de personas, y de hacerlo también
más entendible y aceptable por todos los trabajadores de
la empresa.

Un tema crítico al que atiende
directamente el modelo es el
impulsar la innovación para el liderazgo
tecnológico ya que los trabajadores conocerán su
propio perfil de competencia y el
requerido por él puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el
clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del
auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza
Estratégica empresa – trabajadores al generar mejores
RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos
empresariales de bajo costo y alto
Valor Agregado Neto a través de la utilización de
los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según
las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.

2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Confección del catálogo de
competencias:

a partir de la descomposición de las
tareas que es necesario hacer para un proceso, se
identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento
dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus
niveles, para poder realizar las calificaciones en forma
eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de
competencias para un puesto o equipo de trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el
grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles
brechas, así se podrá identificar a los
colaboradores que cuentan con conocimientos críticos
dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo
en una división dependa exclusivamente de los recursos que
tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la
persona más idónea para el puesto, y solo en el
evento que no exista internamente se podrá recurrir a la
contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este
Modelo

Como se dijo, son los cambios en las
operaciones,
los que traerán los beneficios más importantes. El
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos
cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemática para la identificación de los
requerimientos de competencias en la operación, así
como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de
gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no
sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organización en
particular, sino también para que ésta "capacidad
colectiva de hacer" aumente a través de la
incorporación de nuevas prácticas, nuevas
tecnologías, socialización de los conocimientos,
etc.

2.8 RESTRICCIONES DEL
MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural
del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida
de nuestro esquema de pensamiento y
acción
vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese
punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido
invertidos en capital físico por un inversionista, se
puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (
a través de una reventa), sin embargo, el capital humano
como forma parte del sistema nervioso
de un individuo específico, no puede ser poseído
así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el
capital humano por si mismo no se puede comprar o vender
directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su
trabajo, quizás debido a una oferta de
mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma
industria,
entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo
haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la
puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir
en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la
remuneración es el mismo individuo en quien se hace la
inversión.

CAPÍTULO III

Conclusiones

· La participación activa del
trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se
puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje
participativo.

· La gestión del Talento
Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos
accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo
tenían acceso solo la gente de buena posición
económica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a
la
globalización en la constante de un mundo
competitivo.

· La gestión del Talento
Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas
del sistema
educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas
de la educación por competencias.

· Revisados las estructuras
curriculares de los centros de formación de nuestra
organización indican que ninguno se ha acogido a los
nuevos paradigmas de la educación por competencias, se
continua con las estructuras curriculares tradicionales que
consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso
más en la cadena de producción.

· El Gerente de
Finanzas del
Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que
el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el
éxito de las empresas y organizaciones en un mundo
altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y
en general la instrucción debe ser por competencias, hecho
que llevará replantear todo el sistema educativo nacional
y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la
Marina de Guerra del
Perú.

· Por otro lado el administrador del
talento humano debe se una persona que promueva y facilite la
creatividad, innovación, trabajo en
equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la
capacitación de su personal en forma
permanente.

· En ese sentido es necesario que el
trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es
titánica dada la diversidad de factores que
conlleva.

CAPÍTULO IV

Aportes

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS
LABORALES Organización x (MGP, Dependencias, empresa
particular)

Propósito y
Alcance

La organización x ha iniciado una
línea programática orientada al desarrollo de RRHH,
bajo en convencimiento que los desafíos de competitividad
que enfrenta el país demandan una importante
inversión en capital humano. El Programa
Competencia Laborales de la organización x
contribuirá a este esfuerzo diseñando y poniendo en
marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las
competencias laborales de las personas independientemente de como
fueron adquiridas.

Situación actual

La implementación del sistema
nacional de certificación de competencia laborales y
calidad de la capacitación responde al siguiente diagnóstico:

· Reflexión
estratégica insuficiente o poco sistematizada por parte de
sectores productivos sobre las competencias laborales claves que
requerirán para tener éxito en el siglo XXI, en
consecuencia.

· Señales
poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la
educación, formación, y capacitación sobre
los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la
industria;

· Baja satisfacción por parte
de empresas con la oferta de capacitación disponible,
particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con
sus necesidades.

· Certificados de educación
formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones
laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios
formales no disponen de un mecanismo que reconozca los
aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando
así su movilidad y trayectoria laborales.

Algunas consecuencias de esta
situación son:

· Seria amenaza para sectores
productivos de perder competitividad por no disponer de
estándares claros para evaluar desempeño de
personas y organizaciones, afectando la calidad de sus servicios
/ productos.

· Mercado laboral poco transparente
por importante asimetrías de
información.

· Aumento del costo de
transacción de reclutamiento
y selección de
personal y retorno sobre inversión en capital humano
menor al esperado.

· Trayectorias de educación y
formación con poco destino en el caso de jóvenes,
por baja pertinencia y relevancia de oferta de educación /
formación.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar e implementar una experiencia
piloto de un sistema de evaluación
y certificación de competencia laborales y de la calidad
de la capacitación en la empresa x. A partir de esta
experiencia piloto se diseñarán las bases
institucionales y metodológicas de un sistema nacional de
certificación de competencia laborales, desarrollado
conjuntamente por los sectores privados y
públicos.

Descripción Del
Proyecto

El proyecto incluye a las especialidades de
ingeniería y operaciones, todos de gran
importancia en términos de empleo, y para los cuales
disponer de fuerza competente y flexible es una condición
de éxito del negocio.

La organización x utilizará
experiencia internacional en certificación de competencias
con el objeto de asegurar que los estándares de
competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con
las demandas de calidad y competitividad derivadas de una
economía global.

El Proyecto Contempla Las Siguientes
Fases

· Articulación y acuerdos
institucionales

· Estudios sectoriales (Por
especialidades)

· Identificación y
validación de competencias laborales por cada
sector

· Diseño
e implementación piloto de un sistema de evaluación
y certificación de competencias

· Definición de
estándares de calidad para programas de
capacitación

· Estudio de sustentabilidad
institucional y financiera del sistema nacional de
certificación a la luz del resultado del proyecto
piloto.

Beneficios

La implantación exitosa de un
sistema de certificación de competencias laborales puede
traducirse en los siguientes beneficios:

· Los empleadores dispondrán
de estándares definidos y aceptados para hacer más
eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de
personal; apoyar procesos de evaluación
del desempeño con las normas y
estándares definidos y, en general, para orientar su
inversión en desarrollos de recursos
humanos.

· Los trabajadores actuales y
futuros, contarán con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes
desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus
posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos
sectores productivos y dispondrán de información
sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar
posibles trayectorias de desarrollos personal y
profesional.

· Los organismos del mundo de la
formación y capacitación contarán con
información generada y validada para orientar su oferta de
programas tanto en términos de pertinencia como de
calidad. El sistema de certificación constituirá un
incentivo decisivo para que la oferta de educación formal
se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en
general.

Autor:

Ing. Dumar Suarez G.

Coordinador General y Propietario del
Instituto Técnico Manuela Beltrán Granada Meta
– Colombia.